所謂5S推行不成功，是指推行5S一段時間后，又恢復了臟亂差的狀況、員工素養并未得到提升。國內推行5S不成功的大多是中小規模的民營企業。

一、5s形成背景

第一，在日本，5S大致經歷了30年，是緩慢演進而成的。

第二，日本面對特殊的政治環境。糟糕的環境里很難產出高質量的產品，5S應運而生。

第三，日本國民意識和心理狀況。團結、奉獻、堅韌。不怕吃苦、責任心等這些在我們文化里有些流于口號的東西卻體現在他們每個人身上，有這種基礎，企業想實現什么目標，一呼百應。

第四，有一批眼光遠大的企業領袖。

日本的經濟政治體制催生了一大批具有企業家精神的人物，他們都把質量作為企業立業之本，并把美國的朱蘭和戴明邀請到日本傳授質量管理知識。對產品質量的追求進而帶出了對5S管理的要求。

第五，日本勞動力成本相對較高。

第六，日本資源匱乏，必須減少浪費厲行節約。

第七，日本企業實行終身雇傭制，加上尊重人、關心人和信任人的企業文化，令員工以廠為家。

二、在中國推行5s失敗原因如下

原因之一：短期行為

不少企業期望通過一場運動來迅速改變現場臟亂差及人員素養低下的狀況。這樣想法可能有些天真，容易出現 “一緊二松三垮臺四重來”的局面。

原因之二：領導思維未成功轉變

有些企業領導自身修為不高，將企業的規章制度都視作是針對員工的“獎懲隨意、朝令夕改、給我搞定”是他們的工作作風。總之，他們給員工一個顯著的印象就是：“規范再嚴謹都抵不上老板的一句話！”

原因之三：現有規范未優化

企業建立了規章制度及作業標準等各項規范，卻空洞、過于理想化或存在較多漏洞，這些未經優化、脫離企業實際的規范自然導致執行力差。

原因之四：未有效稽核

著重于整理、整頓、清掃的推動，卻疏忽階段性的稽核工作，導致隱藏的問題未及時挖掘。

原因之五：未讓員工受益

員工在5S推動過程中，一直在想，這玩意對我有什么好處！如果這個問題沒有很好解答，就會形成誤區。

三、改正意見

想要在中國成功推行5s管理，困難很多，所以一定要懂得變通和改善。

5S是實施TPS和六西格瑪管理的先決條件和基礎，所以欲實施TPS和六西格瑪管理的企業更應知難而上，首先做好5S管理。下面是歐倡給希望推行5S或者曾經經歷過推行5S失敗的企業一些建議：

第一，企業領袖要眼光放遠。
5S管理不是運動式的一蹴而就的事情，經濟效益短期內不僅不能提高甚至可能下降，因為這要求自上而下有個適應過程。但長遠看，它帶給企業的是安全性和運作效率的提高、浪費的消除、資源的節約、生產周期的縮短、成本的下降、產品和服務的改善，最終是經濟效益的提高。

另外，5S不僅僅是車間員工的事，而是企業所有人員特別是企業領袖的工作，企業領袖和管理層要身體力行，態度堅決。其實，5S最終的成敗，企業領袖起最大作用。

第二，企業組成企業自己的5S管理團隊。

先讓管理團隊接受5S培訓，并在培訓師指導和帶領下一起推行5S，團隊成員工作熟練后，由團隊成員全權負責本企業的5S推行工作。

第三，從1S到5S逐步展開。

可以先從最容易實施的開始，由易到難逐個突破，也可以先從最能為企業帶來明顯改善的情況開始，最后將5S逐步全面展開。這樣做，來自員工的阻力可以極大程度地減小，相應地5S推行工作就會順利得多。

第四，塑造尊重人、關心人和信任人的氛圍，最終形成這種企業文化。雖然塑造企業文化是長期任務，但可以先營造良好的氛圍。

首先是信任員工并恰當授權，這可以發揮員工的責任感。其次要尊重和關心員工，并與員工溝通，要他們徹底理解5S實施的過程、成功的5S能為企業帶來的好處及員工能獲得的收益，還要及時了解員工對實施5S的意見和建議，幫助員工解決遇到的困難或進行調整。

5S不是企業的一種階段性目標，而是永久性的企業全體員工行為方式。應把它作為與企業日常生產經營管理活動密不可分的一部分，要把它融入到企業全體員工的日常行為當中去，直至演變為員工的行為習慣并形成企業文化。