"開展OKR的團隊，沒有一個愿意退回傳統績效管理方法。"

OKR(Objectives and Key Results)全稱為“目標和關鍵成果”，是企業進行目標管理的一個簡單有效的系統，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。這套系統由英特爾公司制定，在谷歌成立不到一年的時間，被投資者約翰•都爾(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今。

2017年，華為做過一次績效管理滿意度調查，結果發現：

開展OKR的團隊在績效管理各維度的滿意度全面高于采用傳統績效管理方法的團隊。其中對團隊合作、工作自由度、發揮個人特長、組織開放度等方面的促進作用最為明顯。

本文采訪自開發華為OKR方法論及OKR IT原型系統的況陽。成功幫助華為導入OKR后他復盤整理了心得：不能只看企業優秀實踐的表象，需要抓住問題核心。

本文參考華為的OKR實踐經驗，用三分鐘的時間講解OKR的引進方法及注意事項：

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OKR能為企業帶來什么

1.引入后OKR(目標+關鍵結果)，會為企業帶來哪些明顯改變？

每個人都為了企業發展著想，員工創意的“藏私”行為更少了；員工自主找活干，不再需要老板或領導監督了；公司中“主動帶節奏”的員工變多，員工的成長速度都變快了；自下而上的建議和方案變多，建議推行起來更順暢了；組織工作氛圍更和諧，辦公室政治逐步減少了。

2.為什么需要用OKR替換掉原來的KPI（關鍵績效指標）績效考核？

因為績效考核講求剔除大腦，只追求效率，隔絕創新。而OKR不是，它是催你攪動腦漿，擠出新創意，以達成業績指數成長的既定目標。

3.OKR與KPI二者的根本差異點在哪？

二者最根本的差異，在于一個聚焦在價值創造上（為會干活的人提供必要資源），另一個聚焦在價值評價和分配上（把錢分給干活快的人）。這兩者為什么會驅動出不一樣的效果，其中原理又比較復雜，答案可以在《績效使能：超越OKR》一書中找到，此處不做具體論證。

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該如何引入OKR？

1.OKR的必要適用條件

OKR的適用條件大體而言分兩部分，一部分是基礎需求，包括信任、公開和公平，另一部分是應用需求。信任、公開和公平的定義不用解釋，卻是OKR能否長久推行的保障。應用需求分為對業務、對人和對管理層三個層次的需求，具體為：

（1）對業務：相比于KPI，OKR更適用于需要通過創新或流程改造來提高人效的業務領域。華為的OKR實踐經驗顯示：研發和管理這類偏后臺的業務是通過創新帶來提升人效的，更適用于OKR；經營、生產這類偏運營的業務是通過時效控制帶來提升人效的，更適用于KPI；

（2）對人：選擇OKR的執行者時，需要選擇基本物質需求已得到滿足的員工，和有主動做事的熱情的員工（如果沒有主動做事的熱情，需要先促成這一點）。在OKR管理下，主動做事的員工會創更高的價值。

（3）對管理層：OKR適用于變革型領導者，而不適合交易型領導者和事無巨細都要親手管的領導者。引入OKR時需要選擇變革型領導者帶隊，或培養原有領導者轉型。

2.OKR引入步驟

（1）為準備引入OKR的業務模塊或部門做適用性評分；

（2）宣講以營造信息公開的氛圍，建立上下級必要的信任關系；

（3）在專業的老師輔導下，集體學習制定適用于工作場景O和KR；

（4）與應用團隊協定1年的OKR創效實驗期，績效考核暫時不動；

（5）為執行者提供演講機會，創造圍觀效應，讓個體差異可識別；

（6）創建信息地圖，記錄在關鍵事件中，每個個體的貢獻和個體特征；

（7）根據實踐經驗制定公司/業務模塊自己的《基本法》和《十大信條》；

（8）根據實踐經驗引入軟件（買成品、自己制作均可）；

（具體細節參見《績效使能：超越OKR》和《OKR：源于英特爾和谷歌的目標管理利器》）

3.注意事項

關于OKR的制定要注意：制定O（Objective）時，要看起來偉大，也就是通常說的THINK BIG。在具體實例中，就是不能制定“本季度交付2.0產品”這類固定的O，而要制定“本季度產品交付準時率提高10個百分點”、“產品一次報檢合格率提升15%達到98%”、“客戶滿意度提升30%達到80%”這一類與之前對比有顯著提高的O。并且制定O時，一定要向員工講明KR的考核是與O“解耦”的。通俗來講，就是制定的O達不成也不影響考核成績，只要最終結果相比于原有人效切實得到提高，就可以獲得優秀評價。

而制定KR（Key Results）時，卻要具體、現實，可衡量。例如“本季度交付2.0產品”，就是一個好的KR。

另外，因為O和KR的性質不同，上級部門的KR也不可以直接作為下級O。

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實踐中，應該注意哪些問題？

實踐OKR時，如何規避掉企業一些固有的、短期無法改變的問題或模式，使績效改革對所在的企業有效？

1.企業中有不適用OKR的部分怎么辦？

企業本不必通盤引進OKR以代替KPI考核，OKR可以與KPI聯合使用（人才分自主管理型和被動管理型，用OKR管理自主管理型人才，用KPI管理被動管理型人才）。可以只通過目標+關鍵結果的方法來進行管理，而暫時不引進考核方法。以生產為例，現場管理部門采用KPI緊盯效率，綜合管理部門采用OKR定降本增效目標，目標定得高點，最后考核與目標解耦，只看貢獻，長期往上拉，管理成本自然就降低了；以目前的管理軟件發展程度，OKR和KPI的劃分最多可以做到部門級。

2.業務模塊中缺乏主動做事的人怎么辦？

先選拔或培養出少數物質需求已經得到滿足的員工，尋求這部分員工的支持，利用少數帶動多數；

3.沒有相對公平的環境怎么辦？

OKR不追求付出等同于回報的絕對公平環境，但一定要保障付出的人早晚可以得到回報；OKR不追求回報等于付出的固定比例，但一定要保障相對公平的整體環境。這是企業發展的根基，向心力凝聚的基礎。

4.回報及獎勵難定怎么辦？

劃定1年引入期。第一年薪酬先不要動，將目標和評價拆開。等團隊做出成績，主管們自然會提出薪酬要求，此時也能更好尋求到管理層的支持。另外，對員工宣傳時一定不要量化回報率，防止將員工的注意力轉移到錢數上，造成視覺收窄現象，將回報體現在獎勵上，維持相對公正即可。

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好馬配好鞍：OKR的配套軟件

好馬配好鞍，好船配好帆，一個好的管理方法也必須有個好的配套軟件才可以發揮出更好的效果。在實際應用時，不同的企業可根據自身實際情況選擇采購商品化軟件或自主設計開發。

1.企業如何挑選一款好的OKR軟件？

首先，在挑選一款商品化OKR軟件時要注意組成要素齊全，要素包括員工的差異化管理、圍觀平臺和信息地圖。其次，軟件中的一些細節設定也會對效果產生影響，例如目標與關鍵結果解耦、可選的考核模塊和體現公平公開思想等。最后，友好的頁面和便于操作的系統會提供更高的用戶粘性，產生更高的使用率。

另外，不同企業有著不同的業務形態和不同的發展階段，不同的業務形態和企業階段對管理軟件的需求都不相同。所以，在挑選一款商品化OKR軟件時，也要考慮該軟件是否能滿足企業未來的業態需求。

2.企業自主開發OKR軟件時需要注意什么？

第一、軟件為業務而做，要量體裁衣，優先考慮適用性；第二、考慮企業慣性，軟件除了要適用于現有業務流程外，還要考慮到未來的三年業務變化；第三、嚴格按照規范開發流程環節，依照需求分析、系統設計、程序設計、測試和維護的順序進行，并做好過程中的開發文檔記錄，以便于后期增改及維護；第四、勿忽略開發人員價值，開發人員正是最能聽見改革一線炮火的人，用好開發人員，會為企業帶來更高的長期持續利益。

3.預測未來市場的發展

對于市場上的商品化OKR軟件來說有兩個痛點：一是對于一般企業來說，同時維護OKR和KPI兩個系統的成本高于心理預期。二是企業在引進OKR后，OKR軟件與原有其他系統的數據共享性，便于KR的關聯考核。

關于第一個問題，華為已經為大家提供了成功案例。華為的OKR軟件已發展成兩個部分，一部分是不和考核直接掛鉤的叫Challenge OKR，另一個部分是和考核直接掛鉤的叫Committed OKR。雖然Committed OKR類似于KPI，但從整體運作上統一到OKR體系里了，也即是說，OKR向下兼容了KPI。

我們預測，未來市場上的ERP平臺會不斷添OKR進去，OKR軟件也會不斷加入KPI模塊，兩款軟件將往同質化方向發展。帶或不帶考核模塊完全取決于使用部門的自主選擇。

想成功的引進并應用OKR離不開完整的基礎理論和豐富的應用經驗。最后，為大家推薦量兩本相關書籍以作參考：

《OKR：源于英特爾和谷歌的目標管理利器》；

《績效使能：超越OKR》。

前一本更適用于跨國企業，由國際知名OKR教練本·拉莫爾特所著；后一本更符合國情，書中系統地論證了在企業正常運轉的情況下OKR和KPI的運作機理和各自的優劣勢，大量列舉了Google，蘋果，奈飛，華為等世界先進公司在OKR管理上的實踐案例。