管企業，不同發展階段要用不同管理模式
2016-10-12
分享
任何事物都是向前發展的，人有生老病死，企業也同樣會經歷成長、壯大、衰敗的過程。既然我們無法改變這個既定的過程，那我們就要想方設法地延緩衰敗的到來，沒有哪個管理者會希望自己的企業盡早消亡，每一個管理者都希望自己的企業能夠長青不敗。為了實現這個目標，管理者就要根據公司發展的不同階段選擇合適的管理模式。只有適應發展階段的管理模式，才能讓企業渡過一個又一個難關，讓基業永存，讓企業騰飛。
只是很多企業主看著企業一天天壯大，卻仍然搞不清自己的企業發展到了哪一步，未來要往哪個方向發展，用怎樣的發展模式繼續走下去。很多管理者都抱著“走一步看一步”的心理，等有了問題再想辦法去解決，碰了壁之后才想回頭，這樣的做法不僅浪費了大量的金錢和寶貴的時間，更失去了難得的發展機遇。管理者是企業的領頭羊，如果身為領頭羊的你連公司發展的藍圖都沒有的話，如何能夠贏取員工的信任呢？因此，身為管理者的你一定要清晰地明白企業發展會經歷的階段，在不同的階段選擇不同的管理模式，為企業的飛黃騰達指點江山。
一般來說，企業的發展大致會經歷以下幾個階段，初始期、發展期、穩定期、衰退期、變革期。如果把企業的發展階段繪制成圖表的話，我們可以發現，企業的發展是呈拋物線型，這也說明企業的發展并不是一帆風順的，在發展的過程中必將會歷經坎坷。因此，只用同樣的管理模式去協調不同發展階段遇到的問題是絕對不行的。
韓國三星公司成立于1938年，公司最初的業務是出口干魚、蔬菜到周邊國家，后來逐步發展了制糖業和面粉業。現如今，三星公司的觸手已經遍及各行各業，最為人熟知的便是電子行業。目前，三星集團是全球第二大手機生產商，處于世界領先地位。
多年來，三星不斷根據發展的階段來調整企業工作架構，不斷培養優秀人才，適應市場的變化和發展。
三星集團在20世紀六七十年代發展最為迅猛，先后在重工業和化工產業進行大規模投資，為后來登上世界舞臺打下了堅實基礎。與此同時，三星集團開始涉獵電子行業，他們瞄準了這一新興并且充滿商機的領域。一開始，三星僅僅是為日本三洋公司做電視機的貼牌加工，后來逐步開始制造半導體芯片。在經歷眾多坎坷之后，三星集團的高層管理者決定改變模式，提出了高端品牌戰略，將目標鎖定在高利潤、高附加值的尖端科技產品上，大力發展高新技術產業。由此，三星開始步入全球技術市場，直至20世紀80年代后期，三星集團終于創建了電子行業，并且將原有的業務進行整合，邁入新的發展方向。
步入世界市場之后，三星集團意識到自己的短板所在，進行大力的整改，全面推進學習型組織的建設。三星集團是謙虛的，他們積極向索尼公司學習，并不斷派遣人員到其他科技公司參觀學習，在技術上不斷努力，并且成立了自己的研發隊伍，攻破一個又一個技術門檻。在企業管理模式上，三星集團不斷向惠普公司學習，引進了一套先進的管理系統并加以創新地開發出了一套企業資源規劃系統——BIZENTRO軟件包，成功地完善了管理工具。
三星集團不僅僅重視生產管理，更重視質量管理。三星集團的總裁李建熙曾經說過：“所有的三星人都應該把質量放在第一位，樹立起質量至上的意識。否則，三星只能像流星一般，無法永存在市場之中?！睘榇耍羌瘓F建立了客戶滿意中心，時刻關注消費者的滿意狀況，并將反饋結果直接向總裁報告。
埋頭做產品還遠遠不夠，為了搶占更多的市場份額，提高利潤，還需要時刻關注市場的變化。隨著數字化時代的到來，三星集團不僅在產品研發和設計上下功夫，還要在外形和功能上領先于其他同類產品。為了實現這個目標，三星有針對性地做了大量市場調研，不斷更新產品理念，提出了一個又一個令人驚嘆的概念產品。與此同時，三星集團深深意識到人才對公司發展的重要性。為此，三星廣泛建立了研究機構，先后在倫敦、舊金山、東京和首爾成立研發中心，并且還建立了三星藝術與設計學院，彌補韓國本土教育中缺乏創新的弊端。
正如三星集團之父李秉喆說過的一樣：“在我的生命歷程中，有80%的時間是用來搜羅人才的?！比羌瘓F求賢若渴，在多年的發展中，他們建立了完善的人才管理戰略和體系，甚至提出了要建立全球人力資源管理系統，為未來的發展提供充足的人才儲備。
三星在多年的發展過程中進行了多次戰略結構的調整，他們不斷引進西方先進的管理模式，那么，一個企業在不同的發展階段有哪些特點，該選擇怎樣的管理模式呢？我們可以具體分析一下：在企業剛剛創辦時期，管理者常常把任何事情都看成是實現發展的機遇，擁有雄心壯志，敢拼敢干，什么都不怕。然而這個時候的企業尚未成型，很多都還是未知數，未來不甚明朗，怎樣留住人才、怎樣發展都是擺在面前的難題。此時，管理者要首先明確企業未來的發展目標。為員工們規劃出清晰的藍圖和美好的愿景，用愿景吸引人才，留住人才，為公司發展培養人才。這個時候的管理者要運用自己的權威，建立起企業整體的價值觀，像教練一般帶領全部員工去拼搏，教導他們如何做事，如何把握細節，和員工們一同成長。
在企業成型之后，企業面臨發展的關鍵時期，此時管理者要高度重視企業戰略管理，使企業的業務內涵更加清晰明確，管理要更有章法。在發展的關鍵階段，企業會隨著規模的不斷擴大擁有越來越多的員工，這個時候要建立起完善的管理制度、考核制度和薪酬制度，對有能力的員工予以重任，對不適應公司發展的員工要及時剔除。
度過艱難的發展期，企業也隨之迎來穩定的時期，此時企業進入了成熟期，這是企業發展階段中的黃金時期。在這一時期，企業的靈活性和可控性大大增加，既具備雄厚的實力，又擁有無限的發展前景。在此時，管理者要重新審視市場要求，時刻關注市場變化，做出相應的戰略調整，及時改變管理模式。
當企業逐步穩定之后，由于享受到了一定的成果，很多人會開始產生惰性，對外界的變化開始麻木和遲鈍，此時企業也進入了衰退期。這時市場中的企業將進行重新洗牌和調整，一批企業將被淘汰出局，而一批企業將進入重新上升的通道。這個時候，企業要改變管理層的僵化狀態，轉變陳舊的管理模式，該裁員的就裁員，擺脫臃腫的隊伍，始終維持在精英隊伍的水平。有人員離去，就要有新鮮血液融入，此時的企業需要那些勇于大膽創新的人才，只有把他們吸引進來，企業才能沖破枷鎖，進入下一輪的發展。
在變革時期，企業經過重生，以一個嶄新的狀態開始第二次發展。這個時候，管理者要起用權威式和民主式的管理方式，只有這樣才能重新振翅高飛，開始未來的發展。
