合伙創(chuàng)業(yè)股權(quán)怎么分？出資多股權(quán)就多？股東的進(jìn)退機(jī)制怎么制定？

中小企業(yè)之所以難逃“各領(lǐng)風(fēng)騷兩三年”的宿命，縱然有商業(yè)模式的錯位和市場競爭的殘酷，但更為重要的是，中國很多中小企業(yè)不懂得人才管理之道，以至于失去了人心，在企業(yè)陷入危機(jī)之時，員工不是同心協(xié)力渡難關(guān)，而是內(nèi)部利益爭奪或四散奔逃。

 

 

蘋果公司創(chuàng)始人喬布斯，其股份比例的演變是45%→30%→15%→離開；

1號店創(chuàng)始人于剛、劉峻嶺，其創(chuàng)始團(tuán)隊股份比例的演變是100%→20%→11.8%→離開；

真功夫聯(lián)合創(chuàng)始人蔡達(dá)標(biāo)，其股份比例的演變是50%→47%→入獄；

雷士照明創(chuàng)始人吳長江，其股份比例的演變是100%→45%→33.4%→29.3%→6.79%→2.54%→入獄。

這是一些知名企業(yè)，鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，大家可能都聽說過，但我更想說的是，因為創(chuàng)始人股權(quán)糾紛而導(dǎo)致企業(yè)“死亡”的案例更多！在企業(yè)剛剛出現(xiàn)盈利，在企業(yè)剛剛步入正軌，在企業(yè)剛剛準(zhǔn)備發(fā)力的時候，因為股權(quán)糾紛，企業(yè)倒下了，可悲，更可惜！
 

 

 

很多中小民營企業(yè)，往往是老板一股獨(dú)大，不愿意與別人合作，也不愿與別人分享，只是希望員工為自己打工，還希望員工一輩子死心塌地的為企業(yè)付出，有的老板總是抱怨核心人才培養(yǎng)好了人就跑了，那為何不問問自己：“當(dāng)時為什么要從別人家出來自己創(chuàng)業(yè)?”當(dāng)我們都不希望一輩子為別人打工的時候，我們也不要期望別人會為我們一輩子打工，換位思考我們往往會找到問題的答案。

 

讓優(yōu)秀的員工當(dāng)家做主，成為合伙人。雇傭時代已經(jīng)是過去時 ，合伙人是未來必然趨勢。萬科、華為、海爾、小米等知名的企業(yè)都在紛紛推行合伙人管理模式，讓員工與公司形成利益共同體，事業(yè)共同體，命運(yùn)共同。

 

 

然而在這合伙制的時代，企業(yè)發(fā)展過程中經(jīng)常可以看到：

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◆合伙人股權(quán)怎么分，什么時候分，分多少最合理？
◆給員工股份不愿意出錢買怎么辦？
◆想要留住人才,激勵管理層、讓員工有歸屬感，該從哪方面入手？
◆不懂如何估值，從而“賤賣”自己的股權(quán)？
◆股東和投資人后續(xù)無法進(jìn)入與退出的尷尬局面？
◆企業(yè)融資后股權(quán)被稀釋，沒能保持控制權(quán)和經(jīng)營權(quán)的統(tǒng)一？

 

 

寶能系入侵萬科 絞殺大戲開始
1號店股權(quán)變局，創(chuàng)始團(tuán)隊失去控制權(quán)
俏江南張?zhí)mPE對賭協(xié)議失敗，踢出董事會
真功夫家族企業(yè)的股權(quán)相爭，蔡達(dá)標(biāo)入獄14年...
這些事件的根源，都在于創(chuàng)始人團(tuán)隊搭建之初，沒有對股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理的設(shè)計，沒有充分反映創(chuàng)始人對企業(yè)的貢獻(xiàn)。實際上，一家公司不合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)，相比其他問題，更有可能讓一個本來不錯的初創(chuàng)公司分崩離析。

 

 

企業(yè)的股權(quán)架構(gòu)設(shè)計，核心是老大的股權(quán)設(shè)計。老大不清晰，企業(yè)股權(quán)沒法分配。創(chuàng)業(yè)企業(yè)，要么一開始就有清晰明確的老大，要么磨合出一個老大。企業(yè)有清晰明確的老大，并不必然代表專制。蘋果、微軟、Google、BAT、小米……這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都有清晰明確的老大。老大不控股時，這些企業(yè)都通過AB股計劃、事業(yè)合伙人制等確保老大對公司的控制力。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的決策機(jī)制，可以民主協(xié)商，但意見分歧時必須集中決策，一錘定音。

 

 

股權(quán)結(jié)構(gòu)要如何設(shè)計，它本身就是件非常復(fù)雜的事情，在沒有能力分配股權(quán)或者懂得股權(quán)結(jié)構(gòu)之前,往往無法預(yù)測到它的結(jié)果,但是當(dāng)結(jié)果產(chǎn)生的時候,也已經(jīng)無法修改了。股權(quán)，做為企業(yè)的命根，股權(quán)該如何去合理分配，往往成為一個難題。的一次深刻變革。

 

 

誤區(qū)一、按出資比例來分配股權(quán)

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在過去，如果公司啟動資金是100萬，出資70萬的股東即便不參與創(chuàng)業(yè)，占股70%是常識；在現(xiàn)在，只出錢不干活的股東“掏大錢、占小股”已經(jīng)成為常識。在過去，股東分股權(quán)的核心甚至唯一依據(jù)是“出多少錢”， 「錢」是最大變量。在現(xiàn)在，「人」是股權(quán)分配的最大變量。

 

 

誤區(qū)二、平分股權(quán)

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從公司創(chuàng)始開始，“丑話”應(yīng)該說在前面。如果是五個好兄弟的話，股份就平分，每個人20%。看起來好像很公平，但因為每個人的能力不同，其實并不公平。這種平分股份的方法從一開始就種下了分歧的種子。有能力的人會想：我比他們都能干，但為什么股份和大家一樣？沒能力的人可能會想：我可以混日子，吃這份股權(quán)。如果處理不好，這種矛盾會爆發(fā)出來，會導(dǎo)致公司崩盤。

 

 

李克強(qiáng)總理指出：要加大成果處置、收益分配、股權(quán)激勵、人才流動、兼職兼薪等政策落實力度，使創(chuàng)新者得到應(yīng)有榮譽(yù)和回報，增強(qiáng)科技人員的持久創(chuàng)造動力。要以海納百川、求賢若渴的氣度，為各類創(chuàng)新人才施展才華提供更大空間、更廣闊的舞臺

 

 

沒有做股權(quán)激勵的公司！是一個老板“推著”成千上百的員工做事！稍有懈怠公司就會倒退！
做了股權(quán)激勵的公司！是成百上千的員工在“拉著”一個公司奔跑！稍微一發(fā)力公司就騰飛

 

 

 

 

現(xiàn)代企業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭，人力資本分享公司發(fā)展成果是企業(yè)收入分配體系改革的必然方向！企業(yè)的核心命題是價值創(chuàng)造與價值分配，股權(quán)激勵是解決企業(yè)價值分配問題的根本性制度！其實股權(quán)激勵與公司大小規(guī)模是沒有必然聯(lián)系的,企業(yè)越小越需要進(jìn)行股權(quán)激勵！因為和大企業(yè)比,小企業(yè)一無資金、二無技術(shù)、三無品牌,拿什么來吸引和留住人才？給不了別人現(xiàn)在,就要給別人未來！

進(jìn)入機(jī)制

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入股命脈：
A、必須能獨(dú)當(dāng)一面；（不能獨(dú)當(dāng)一面，入股就是負(fù)擔(dān)；家人不能獨(dú)當(dāng)一面，也不能分股份）
B、必須在每個層面吸納股東（不是缺人才，是有人才沒有給股份；如：財務(wù)總監(jiān)，銷售第一名，技術(shù)總監(jiān)）
C、必須帶錢、帶人（直屬親屬不要拿錢，外人必須拿錢買老板創(chuàng)業(yè)幾十年的心血拿錢了才會重視；老板不能給外人入股）

 

 

退出機(jī)制

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退出機(jī)制的核心就是預(yù)防事情的發(fā)生
命脈就是：害怕什么就把什么列為退出機(jī)制
如：害怕中途退出列為退出機(jī)制。如果中途退出，則凈身出戶，只享受當(dāng)年已發(fā)生的利潤的分紅（中途退出就等于暗殺）。
如：害怕出賣公司，則把出賣列為退出機(jī)制。如果出賣公司，則凈身出戶只享受當(dāng)年已產(chǎn)生的利潤分紅（只要出賣公司，就是心不在公司，跟老板就不是一條心）
如：害怕遇到天災(zāi)不能勝任，則把遇天災(zāi)人禍不能勝任列為退出機(jī)制。如果遇天災(zāi)不能勝任，則必須做股權(quán)處理

 

股權(quán)問題，在每個企業(yè)的生命當(dāng)中是一個極其重要的問題！有多少企業(yè)家因為不懂股權(quán)，公司天天上演三國演義，五王爭霸戰(zhàn)中，業(yè)績、利潤、積極性大幅度受損。所以在這個合伙制的時代下，一套有效的股權(quán)布局機(jī)制對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要！