一、公司領(lǐng)導(dǎo)層在精益推進(jìn)中角色扮演定位的偏差。

搞精益這行的都很清楚從下到上搞精益會(huì)因?yàn)槿鄙儋Y源的支持與缺少方向指引導(dǎo)致失敗，有家在中國(guó)的日企，在原來的總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，精益活動(dòng)推行的很好，甚至引起日本總廠都派人來參觀學(xué)習(xí)。但是更換總經(jīng)理后，精益活動(dòng)很快就江河日下。兩個(gè)總經(jīng)理對(duì)精益活動(dòng)都非常支持，但是，對(duì)精益過程與結(jié)果認(rèn)知的差異性以及對(duì)角色扮演的差異性導(dǎo)致了截然不同的結(jié)果。從上到下搞精益，最高領(lǐng)導(dǎo)層不是搖旗吶喊就行，需要在充分認(rèn)同精益思想的基礎(chǔ)上，從精益戰(zhàn)略的高度，制定出公司的中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，召集中基層干部展開年度方針并展開具體的可操作的改善課題，定期檢查執(zhí)行情況。在具體推進(jìn)過程中，領(lǐng)導(dǎo)層需要以身作則，全程參與精益生產(chǎn)實(shí)施的整個(gè)過程，更需要關(guān)注過程而非單純關(guān)注結(jié)果，需要做企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者而非管理者。比如這家日企原來的總經(jīng)理，十年如一日地堅(jiān)持每月寫一封給員工的信，點(diǎn)評(píng)工廠在進(jìn)行的點(diǎn)點(diǎn)滴滴的精益改善活動(dòng)，鼓勵(lì)并表?yè)P(yáng)優(yōu)秀員工，分享其巡視心得。而且堅(jiān)持每天不定時(shí)巡視工廠，教練式引導(dǎo)中基層干部去主動(dòng)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)存在的問題并尋求改善。

二、精益推行辦公室的作用沒有很好或充分發(fā)揮出來。

第一個(gè)方面，對(duì)精益改善項(xiàng)目缺乏有效的管理與控制，對(duì)項(xiàng)目以及子項(xiàng)目進(jìn)展的過程與進(jìn)度掌握不夠，缺乏現(xiàn)場(chǎng)了解，更多只參加會(huì)議或只看報(bào)告，沒有針對(duì)改善現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行評(píng)核。

第二個(gè)方面，對(duì)改善團(tuán)隊(duì)的輔導(dǎo)，不是流于純粹的精益理論教條式灌輸，無法跟現(xiàn)場(chǎng)結(jié)合起來，甚至推進(jìn)組人員為了項(xiàng)目的進(jìn)度。大包大攬，直接深入下去負(fù)責(zé)具體的改善方案的執(zhí)行，使得項(xiàng)目成員的相關(guān)能力缺乏鍛煉，阻礙人才養(yǎng)成。

第三個(gè)方面，精益是個(gè)持久戰(zhàn)的過程，推進(jìn)組應(yīng)該有非常具體可執(zhí)行的規(guī)劃，讓工廠內(nèi)的精益推進(jìn)活動(dòng)保持持久活力。讀書會(huì)、競(jìng)賽、演講、問卷調(diào)查、報(bào)刊雜志、發(fā)表會(huì)、內(nèi)部網(wǎng)站、知識(shí)庫(kù)等活動(dòng)都是調(diào)動(dòng)大家積極性很好的方式，要想方設(shè)法去影響別人。精益推進(jìn)組的人員要積極主動(dòng)面對(duì)推進(jìn)過程中推諉，抵制等負(fù)面性問題，以積極飽滿的熱情去感染項(xiàng)目相關(guān)參與人員，去團(tuán)結(jié)更多地人員參與到精益項(xiàng)目中來。

第四個(gè)方面推進(jìn)組以及項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人員層級(jí)不夠或授權(quán)不足，無法做為與經(jīng)營(yíng)高層溝通的橋梁。導(dǎo)致資源以及項(xiàng)目范圍，改善深入度等都受到極大影響。總之，要明確精益推進(jìn)組在項(xiàng)目進(jìn)行過程中是扮演引導(dǎo)、組織、規(guī)劃、輔導(dǎo)、協(xié)調(diào)、評(píng)核的角色，功能得到最大程度的發(fā)揮。

三、對(duì)員工特別是對(duì)基層作業(yè)人員的尊重只停留在口號(hào)上。

企業(yè)的舞臺(tái)不僅僅是精英的舞臺(tái)，要想方設(shè)法給予企業(yè)最底層作業(yè)人員實(shí)現(xiàn)自我、展現(xiàn)自我的舞臺(tái)。要清楚認(rèn)識(shí)到，只有這些奮戰(zhàn)在第一線的作業(yè)人員才是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的來源。要明白最熟悉生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，最先發(fā)現(xiàn)問題的，永遠(yuǎn)是這些日復(fù)一日重復(fù)工作的作業(yè)人員。不要因?yàn)閲?guó)內(nèi)企業(yè)普遍存在的高離職率而減少對(duì)作業(yè)人員的訓(xùn)練。我們的底層作業(yè)人員技能水平雖然普遍較低，但是他們其實(shí)也是有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)欲望的，因?yàn)樗麄冎乐挥刑岣吡俗陨淼募寄懿拍苷业礁玫墓ぷ鳌＿@就要求企業(yè)要建立起非常系統(tǒng)化的培訓(xùn)機(jī)制，持續(xù)不斷地對(duì)員工特別是作業(yè)人員進(jìn)行操作技能以及質(zhì)量、安全、效率、改善等方面的培訓(xùn)。要注意培訓(xùn)課程盡量簡(jiǎn)化并淺顯易懂，要理論與實(shí)際相結(jié)合。只有將這些創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)人員也組織并發(fā)動(dòng)起來展開各種改善活動(dòng)，并讓他們也有機(jī)會(huì)在各種場(chǎng)合展現(xiàn)風(fēng)采，才能有助于實(shí)現(xiàn)讓他們不僅帶著雙手更帶著聰慧的大腦來工作。

四、推行精益沒有跟績(jī)效管理相結(jié)合。

推行的改善項(xiàng)目是否符合企業(yè)與組織的目標(biāo)，是否有完整的績(jī)效管理體系支撐精益項(xiàng)目的展開。績(jī)效考核指標(biāo)是績(jī)效整合管理的基礎(chǔ)。各單位制定的KPI必須直接或間接承接整體目標(biāo)與愿景，要做正確的事。中基層主管要學(xué)習(xí)制定KPI及相關(guān)計(jì)算，進(jìn)而掌握對(duì)自己部門KPI差異源并展開改善。同時(shí)也要注意，績(jī)效考核要針對(duì)團(tuán)隊(duì)而非個(gè)人，KPI要符合Smart原則，要采取正確的方式來掌握每時(shí)、每班、每日、每月的績(jī)效動(dòng)態(tài)。結(jié)合績(jī)效做好激勵(lì)措施，“沒有激勵(lì)就沒有響應(yīng)”。

五、企業(yè)管理基礎(chǔ)太差，草草上馬。

企業(yè)連最起碼的5S或6S都沒做好，現(xiàn)場(chǎng)管理混亂；中基層管理人員素質(zhì)差，管理憑借經(jīng)驗(yàn)，做事憑感覺；過程質(zhì)量控制無效，只有處罰…… 如此的企業(yè)加入精益推行行列，肯定是吃敗仗。做精益生產(chǎn)推行的企業(yè)，首先要求企業(yè)自身做好基本的現(xiàn)場(chǎng)管理、具有一定改善基礎(chǔ)的能力。

六、導(dǎo)入精益生產(chǎn)前沒有端正思想導(dǎo)入前的期望與導(dǎo)入后的結(jié)果產(chǎn)生落差。

“冰凍三尺非一日之寒”，在中國(guó)推行精益生產(chǎn)需要有一個(gè)“漢化”的過程。日本豐田之所以在全球很出名，其生產(chǎn)制造模式使許多人膜拜和學(xué)習(xí)，這是經(jīng)過60多年來不斷持續(xù)改善和沉淀的結(jié)果。急功近利、急于求成的思想也使許多企業(yè)在精益管理推行中夭折。企業(yè)管理者想快速把企業(yè)做好、做賺錢，思路本身是對(duì)的，選擇精益管理也是非常正確的。但是，沖著“利”去，容易讓企業(yè)管理者在推行過程中被個(gè)體效率誘惑而忽視了整體效率；只看到短期利益而忽視了長(zhǎng)期利益；只看到企業(yè)的利益而忽視員工利益的共同成長(zhǎng)與社會(huì)責(zé)任。對(duì)精益生產(chǎn)的導(dǎo)入與推行要有打持久戰(zhàn)的打算，急切冒進(jìn)地推進(jìn)精益是不切實(shí)際的。要循序漸進(jìn)地讓大家了解精益變革對(duì)公司及個(gè)人帶來的好處，減少激進(jìn)式推進(jìn)帶來的阻力。

七、對(duì)咨詢顧問或咨詢公司依賴思想嚴(yán)重，期望過高。

國(guó)內(nèi)許多企業(yè)，對(duì)精益有很高的熱情，推行時(shí)將一腔熱血都寄托在顧問老師身上。這時(shí)的角色定位要明確，“內(nèi)因起決定作用，外因起輔助作用”，顧問老師是外因，企業(yè)的管理層是內(nèi)因。顧問老師會(huì)受到以前的工作背景、行業(yè)背景、輔導(dǎo)經(jīng)歷、擅長(zhǎng)領(lǐng)域、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)構(gòu)成、企業(yè)診斷后的認(rèn)知、甚至是項(xiàng)目的個(gè)人利益等諸多因素的影響，導(dǎo)致提供出來的解決方案與企業(yè)當(dāng)前條件下現(xiàn)實(shí)可行性之間存在一定的偏差。因此，最了解企業(yè)實(shí)際情況的永遠(yuǎn)是企業(yè)自身。引進(jìn)顧問，要認(rèn)識(shí)到顧問老師以引導(dǎo)傳授管理專業(yè)知識(shí)為主，需要公司內(nèi)部自己發(fā)動(dòng)全員參與學(xué)習(xí)，并配合準(zhǔn)時(shí)完成顧問老師安排的工作，在顧問輔導(dǎo)時(shí)要踴躍主動(dòng)提出問題與心得。要了解顧問更多只是扮演催化角色（教練），落實(shí)需要內(nèi)部熱忱參與，使積極推動(dòng)變革的人成為企業(yè)發(fā)展需要的人才。要清楚公司的管理人員才是解決方案的最終決策者，顧問老師只是醫(yī)生，只管診斷開藥并提供保健建議，企業(yè)自身身體的強(qiáng)健還需有問題時(shí)按時(shí)吃藥，平時(shí)加強(qiáng)身體鍛煉。

八、將經(jīng)營(yíng)與管理混為一談，精益管理不是“靈丹妙藥”。

企業(yè)管理者應(yīng)打消“臨渴掘井”的念頭和心態(tài)。

市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬變，很多企業(yè)的業(yè)績(jī)大起大落，這時(shí)候，公司通常會(huì)因應(yīng)市場(chǎng)變化在戰(zhàn)略方向上做出重大調(diào)整。這些都是企業(yè)正常的經(jīng)營(yíng)行為。但是，工廠的管理活動(dòng)與目標(biāo)是否也應(yīng)該聞雞起舞？曾經(jīng)看到過有些工廠，業(yè)績(jī)不好時(shí)甚至讓財(cái)務(wù)人員也直接介入工廠管理活動(dòng)，從損益表的變化狀況角度去讓工廠管理活動(dòng)跟隨經(jīng)營(yíng)策略的改善而改變。這是非常忌諱的，比如精益講究降低庫(kù)存，這個(gè)從財(cái)務(wù)制度上來看是減少了公司收益的。豐田有個(gè)公式，企業(yè)價(jià)值=戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)/內(nèi)部管理，很好地詮釋了兩者的差異。分母是內(nèi)部管理，這個(gè)才是永恒的，是以產(chǎn)品流程為導(dǎo)向，針對(duì)企業(yè)中人員、質(zhì)量、安全、生產(chǎn)、成本、設(shè)備、環(huán)境等七項(xiàng)活動(dòng)展開管理。而經(jīng)營(yíng)是從這些管理產(chǎn)生的結(jié)果去做決策與判斷，是管理產(chǎn)生的一種結(jié)果。只有管理活動(dòng)扎實(shí)推進(jìn)，才能更好地為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的變化提供保證。這個(gè)月說要抓出貨趕業(yè)績(jī)，下個(gè)月說要減少人員降成本，只會(huì)使得管理工作發(fā)生混亂。達(dá)成出貨或者降低成本本來就是管理人員需要時(shí)刻關(guān)注并落實(shí)的。這種用經(jīng)營(yíng)來控制管理的做法，是無法持續(xù)有效的。

九、精益班組是精益生產(chǎn)最重要的環(huán)節(jié)。

一線員工是制造業(yè)生產(chǎn)管理中最大的難點(diǎn)，也是目前所有管理理論中討論的重點(diǎn)。高生產(chǎn)效率，就首先從現(xiàn)有的人員中去發(fā)掘，盡可能的發(fā)揮他們的特點(diǎn)，激發(fā)員工的工作熱情，提高工作的積極性。針對(duì)于制造業(yè)一線員工管理難，離職率高的特點(diǎn)，總結(jié)了制造業(yè)一線管理者如何合理在前6個(gè)月建立精益班子。

1~15天

1、明確各崗位新員工的工作職責(zé)，使每個(gè)人知道自己的崗位職責(zé)，對(duì)同崗位的員工有一定的了解，達(dá)到“事事有人問，人人都關(guān)懷”的工作氛圍；工作細(xì)節(jié)化，人員細(xì)致化，新員工哪個(gè)環(huán)節(jié)有問題，就找相關(guān)環(huán)節(jié)的同事進(jìn)行請(qǐng)教。

2、科學(xué)合理地確定新入職員工編制，該要的人員一定要有（如：裝配人員、機(jī)器保養(yǎng)員、生產(chǎn)組裝人員、倒模工等），確保車間每個(gè)環(huán)節(jié)運(yùn)作順暢；其中，班組長(zhǎng)帶領(lǐng)每個(gè)崗位新人之間形成基本工作連接，在工作流程上有一定的了解，講解基本的工作規(guī)范并介紹附近的員工相互認(rèn)識(shí)，加速新人融入團(tuán)隊(duì)。

3、車間里定做人員關(guān)懷看板，理順上下級(jí)關(guān)系，使車間工作規(guī)范化，明確化，那怕是第一次到這個(gè)車間的人也能一目了然地了解一切，避免新人見到陌生同事存在擔(dān)心與不知所措的心態(tài)。例如，做到極致的車間他們會(huì)貼出：機(jī)臺(tái)負(fù)責(zé)人、衛(wèi)生負(fù)責(zé)人，辦公區(qū)、會(huì)議室、半成品區(qū)等相關(guān)負(fù)責(zé)人是誰；返工區(qū)、物料管理區(qū)、成品區(qū)以顏色管理等，讓新員工最新環(huán)境一目了然。
      4、在車間我們經(jīng)常聽到最多的話就是：我們都是這樣子做的，也沒聽人說什么啊。中國(guó)許多制造業(yè)管理者都利用經(jīng)驗(yàn)式的管理方法去管理下屬，怎么樣做是對(duì)的，怎么樣是錯(cuò)的。說教式的管理方法在90后員工身上吃不香，如果遇到問題，應(yīng)該采取柔和的溝通方式，新員工是十分看重直接上司的第一印象。

5、加強(qiáng)各崗位人員的職業(yè)技能培訓(xùn)，根據(jù)不同崗位人員的實(shí)際工作需要，制訂新員工的培訓(xùn)計(jì)劃并加以實(shí)施，以提高各崗位人員的專業(yè)技能和工作質(zhì)量。

6、增強(qiáng)機(jī)械保養(yǎng)意識(shí)，做好使用、維護(hù)、保養(yǎng)工作，減少生產(chǎn)過程中的機(jī)械故障，告訴新員工避免浪費(fèi)與注意自身生產(chǎn)安全是一種內(nèi)部的優(yōu)良文化。
      7、告訴員工初步的績(jī)效考核機(jī)制，增強(qiáng)各崗位人員的工作責(zé)任心和工作積極性。其中重要的一點(diǎn)就是，怎么獎(jiǎng)，怎么罰。 
      8、召開1~2次新員工介紹例會(huì)，介紹新員工（來自哪里、名字、興趣愛好等）并給予鼓勵(lì)，安排好3~7天的工作計(jì)劃。

15~60天

9、把好工作流程關(guān)卡，確保生產(chǎn)順利和品質(zhì)穩(wěn)定。指導(dǎo)員工工作中的問題，對(duì)一些技術(shù)難點(diǎn)問題不妨投入大力氣，多討論、驗(yàn)證，90后員工的想象力是不能忽視的看。 

10、積極鼓勵(lì)新人學(xué)習(xí)行業(yè)先進(jìn)的生產(chǎn)管理模式，吸收別人的優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處，不滿足于現(xiàn)狀，力求持續(xù)改善。
      11、加大各項(xiàng)管理制度、運(yùn)作流程和規(guī)范的執(zhí)行力度。這一點(diǎn)極為重要，要讓下屬重視自身的工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作有不適應(yīng)的地方，可以提出改善，但不能憑一張嘴說，要有事實(shí)根據(jù)。 
      12、做好生產(chǎn)計(jì)劃安排、現(xiàn)場(chǎng)巡機(jī)檢查及交接班工作，減少次品的產(chǎn)出率，并防止員工重復(fù)出現(xiàn)存在的問題。如果員工在這段期間不能得到及時(shí)的反饋，一方面他們會(huì)覺得管理者對(duì)自己不重視，另一方面他們會(huì)覺得自身的能力沒有得到提高。

60~180天

13、車間的工作時(shí)間特別長(zhǎng)，班組長(zhǎng)要適當(dāng)做好減壓輔導(dǎo)計(jì)劃，發(fā)現(xiàn)員工的困難與想法，鼓勵(lì)他們說出自己的想法與意見；

14、發(fā)現(xiàn)員工狀態(tài)的變化，如經(jīng)常遲到、次品增多、經(jīng)常請(qǐng)假，不用責(zé)罵的方式評(píng)判員工，識(shí)別態(tài)度問題與能力問題，糾正員工的工作偏差；

15、進(jìn)行績(jī)效面談，明確員工的成果，哪些方面做了貢獻(xiàn)，給予肯定與表?yè)P(yáng)，優(yōu)秀的班組長(zhǎng)還能為員工提出合理化的成長(zhǎng)建議，協(xié)助員工制定新的計(jì)劃；

16、鼓勵(lì)員工做出承諾，為下屬發(fā)展提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)機(jī)會(huì)，告訴員工應(yīng)不斷學(xué)習(xí)新的技術(shù)、管理知識(shí)，積極參加內(nèi)部培訓(xùn)；凝聚車間團(tuán)隊(duì)力量，適當(dāng)舉行團(tuán)隊(duì)聚會(huì)，調(diào)節(jié)內(nèi)部存在的問題。