產(chǎn)品名稱(chēng)：集團(tuán)管控

 概述：通過(guò)多年戰(zhàn)略理論探索與數(shù)家咨詢(xún)實(shí)踐積累，形成適應(yīng)于中國(guó)集團(tuán)型企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)體系，也探索出完善的戰(zhàn)略落地實(shí)施實(shí)踐方法，為客戶(hù)發(fā)掘戰(zhàn)略潛能、管理潛能，通過(guò)集團(tuán)整體戰(zhàn)略、總部戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)完成集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)航，保障戰(zhàn)略落地實(shí)施。

  一、集團(tuán)戰(zhàn)略管理咨詢(xún)

  通過(guò)多年戰(zhàn)略理論探索與數(shù)家咨詢(xún)實(shí)踐積累，形成適應(yīng)于中國(guó)集團(tuán)型企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)體系，也探索出完善的戰(zhàn)略落地實(shí)施實(shí)踐方法，為客戶(hù)發(fā)掘戰(zhàn)略潛能、管理潛能，通過(guò)集團(tuán)整體戰(zhàn)略、總部戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)完成集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)航，保障戰(zhàn)略落地實(shí)施。

1.1、幫助集團(tuán)企業(yè)基于對(duì)發(fā)展規(guī)律和趨勢(shì)的把握，設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展理論，規(guī)劃集團(tuán)整體戰(zhàn)略，探索發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化，打造獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；

1.2、結(jié)合集團(tuán)整體戰(zhàn)略、總部戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略，系統(tǒng)設(shè)計(jì)集團(tuán)戰(zhàn)略。集團(tuán)總部戰(zhàn)略重點(diǎn)設(shè)計(jì)發(fā)展模式、資本運(yùn)作、產(chǎn)業(yè)組合、橫向戰(zhàn)略、集團(tuán)能力建設(shè)  等五大要素，在此基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)集團(tuán)總部層面戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略；

1.3、經(jīng)過(guò)頂層設(shè)計(jì)的集團(tuán)整體戰(zhàn)略決定子公司戰(zhàn)略。集團(tuán)戰(zhàn)略不能直接落實(shí)到子集團(tuán)去，必須先有總部戰(zhàn)略，作為戰(zhàn)略實(shí)施的抓手和平臺(tái)。

1.4、基于集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的“三向營(yíng)銷(xiāo)”。首先，要積極進(jìn)行戰(zhàn)略的向上營(yíng)銷(xiāo)，獲取政府及上級(jí)主管機(jī)構(gòu)的高度認(rèn)同，爭(zhēng)取各種有利政策支持和資源傾斜；要積極進(jìn)行橫向營(yíng)銷(xiāo)，把發(fā)展思路推銷(xiāo)給產(chǎn)業(yè)鏈上下游與生態(tài)鏈合作伙伴，整合各種外部資源，形成戰(zhàn)略聯(lián)合艦隊(duì)，支撐集團(tuán)發(fā)展；要積極進(jìn)行向下?tīng)I(yíng)銷(xiāo)，在集團(tuán)內(nèi)部形成高度戰(zhàn)略共識(shí)，為戰(zhàn)略落地創(chuàng)造良好環(huán)境；

1.5、基于集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，通過(guò)戰(zhàn)略落地工程，有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略分解，把戰(zhàn)略變?yōu)榧瘓F(tuán)變革、發(fā)展和運(yùn)營(yíng)的全局性、前瞻性行動(dòng)綱領(lǐng)；

1.6、幫助集團(tuán)型公司解決戰(zhàn)略上若干重大課題，如重大投資項(xiàng)目的評(píng)審、并購(gòu)重組、國(guó)際化等。

  二、集團(tuán)管控咨詢(xún)

  基于治理、控制、宏觀管理三維度管控模式，為客戶(hù)發(fā)掘管控潛能，推動(dòng)和獲益于集團(tuán)經(jīng)濟(jì)。

2.1、支撐集團(tuán)戰(zhàn)略落地；

2.2、解決集團(tuán)因跨層次、多法人帶來(lái)的管控難題；

2.3、減少因跨層次管理帶來(lái)的損耗，提高集團(tuán)內(nèi)部資源配置效率；

2.4、建立一套廣譜、可復(fù)制的管控模式；

2.5、解決集團(tuán)因跨區(qū)域、跨體制、高速發(fā)展帶來(lái)的失控問(wèn)題，確保集團(tuán)高效運(yùn)作；

2.6、理順管控價(jià)值基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值的最大化；

2.7、打造強(qiáng)勢(shì)總部，解決集團(tuán)總部空心化、文職化等問(wèn)題

  三、集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管控咨詢(xún)

  基于結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略和集團(tuán)管控思想，災(zāi)難風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)和流程風(fēng)險(xiǎn)“三位一體”的核心思路等理論體系，不但適用于集團(tuán)型企業(yè)，也為客戶(hù)發(fā)掘風(fēng)險(xiǎn)管控潛能，推動(dòng)損失最小，企業(yè)價(jià)值最大。

3.1、結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略和集團(tuán)管控思想，解決其他咨詢(xún)公司難以解決的母子公司跨層級(jí)協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)、子公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系設(shè)計(jì)問(wèn)題、子公司風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督問(wèn)題；

3.2、強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)理念，主動(dòng)識(shí)別、分析與駕馭風(fēng)險(xiǎn)，科學(xué)的承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，在風(fēng)險(xiǎn)浪潮中進(jìn)行沖浪，做到損失最小化，企業(yè)價(jià)值最大化；

3.3、以《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》、各省國(guó)資委《國(guó)有企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》上交所和深交所的相關(guān)指引以及COSO《內(nèi)部控制整合框架》和《ISO31000》為理論基礎(chǔ)；

3.4、災(zāi)難風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)和流程風(fēng)險(xiǎn)“三位一體”的核心思路，針對(duì)不同類(lèi)型的風(fēng)險(xiǎn)采取針對(duì)性的解決方案，全面覆蓋集團(tuán)面臨的所有風(fēng)險(xiǎn)，比單體公司的風(fēng)險(xiǎn)管理體系或內(nèi)控體系更為復(fù)雜、先進(jìn)、實(shí)用；

3.5、建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)。